1號店:供應鏈的“道術法”

2020年11月19日 20:28:34 拜倫建站 76次

  被沃爾瑪投資,每年成倍增長,1號店從“小而美”變為“大而全”,背后是強悍的供應鏈管理。

  4月初,1號店水果品類上線,標志其開始試水生鮮食品領域。此前,該領域一直被視為電商禁忌,生鮮難以保存,運輸損耗極大,僅此兩點就逼退了多家財大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者,要么是順風這樣,天生的供應鏈大玩家,要么是易果、正大這樣,細作生鮮的老玩家。但在1號店看來,自己已有不輸于它們的供應鏈管理,當然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。

  而1號店的供應鏈水平之高,連號稱零售供應鏈之王的沃爾瑪也為之側目。去年末,沃爾瑪宣布控股1號店。發布會上,沃爾瑪全球電子商務CEO尼爾?阿什就說道:“選擇投資1號店,是因為看好它有競爭力的供應鏈管理系統。”

  去年,1號店的銷售額增長1.5倍,達67億元,商品數量擴張10倍,超過12萬種,完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期,1號店總運營成本卻下降了37%,每單倉儲成本降低了50%。經過幾年努力,商品庫存周轉也從原來的50多天下降到現在的20多天。

  “這拼的就是內功。”1號店CTO韓軍告訴記者,他是隨董事長于剛、CEO劉峻嶺共創1號店的元老,也是其供應鏈系統的策劃人和建設者。在他眼中,電商的供應鏈玩的都是技術活,誰有前瞻性,會平衡用戶體驗與成本,明白如何優化模塊,誰就能夠走在行業前列。

  前瞻之道

  2007年,PPG正如日中天,韓軍判斷電商將成為新潮流,他開始醞釀離開正大集團,轉投創業大潮。一次聚會中,他在朋友的介紹下認識了于剛、劉峻嶺,兩人十分看重韓軍的技術背景,就這樣,三人一拍即合,韓軍成為1號店的1號員工。

  “就電商而言,IT系統決定著整條供應鏈的運作。”韓軍說道。之前,設計過比較購物網站,經營過企業ERP,他已經將這些經驗放在心中發酵,很明確的是,要保證供應鏈平穩發展,就少不了前瞻性地設計一個柔性的系統。

  所謂柔性,就是讓IT構架有足夠的擴展性。畢竟電商模式不斷推陳出新,社會化電商、移動電商,不一而足。對應的品類管理、庫存管理、客戶管理、財務管理等必須實時適應這樣的變化。最好的辦法,就是將這些后臺管理系統整合到一起,構筑標準接口,與銷售前臺對接。“從這種意義上來說,最早的PC端1號店不過是與該接口對接的一條分支。”韓軍解釋道。

  2011年,于剛看到了韓國樂購興起的地鐵購物:消費者可以用手機App掃描地鐵墻紙上的二維碼,下單購買商品。于是,他第二天就召集骨干開會,不久成立無線事業部,3個月不到,“無限1號店”的虛擬貨架墻紙已經遍布各大城市的地鐵、公交車站。

  若按傳統模式,開展移動購物這項新業務,后臺各項管理需要分別與之適應,調整后再各自對接,如此,至少耗費半年時間。而1號店后臺集合成單一的標準接口,移動購物界面只需與之對接,整個供應鏈管理就順暢了,“無論是手機訂單,還是PC訂單,并入一個訂單池,后臺一并處理、流轉,僅有的差別是,訂單會被標明自何處,用于統計分析。”韓軍告訴記者。也就是說,即便以后有了2號店、3號店的新業務,只要與該接口對接,后臺的供應鏈同樣可以毫不費力地兼容。

  有基于此,1號店才沒有步京東后塵——受困于業務模式變化,業務量激增,不得不冒著系統崩潰的風險,重構后臺,滿足供應鏈管理要求。反而,它可以對各種電商新模式迅速試錯,可行,則加速融入,不可行,則立刻剪除。進而平穩地實現每年三位數的銷售增長。

  平衡之術

  當然,柔性技術只是保障供應鏈穩定的前提之一,另一個不可或缺的前提,是供應鏈管理的平衡之術。

  眾所周知,在電商界,人人都強調用戶體驗,其中一個重要指標就是快遞的迅速到達,用戶希望下單后可以馬上拿到貨品,但在操作過程中,企業不能為此無上限地燒錢,而是在成本可容忍的情況下,將用戶體驗最大化,這種成本與體驗上的平衡,才是贏得投資人、消費者共同信任的兩全之策。

  按照1號店統計,平均每個訂單有16.7件商品,倘若每一個訂單一出現,就立刻開始處理,揀貨員為了這16、17件商品,遍覽倉庫中數萬品類,然后,東邊拿一件,西邊取一盒,沿著倉庫,一趟數千米下來,只完成一單,人工成本著實太高。

  更經濟的做法是, 5-10多分鐘做一次切分,將訂單池中上千張訂單一并處理,揀貨員一次路過,可同時揀取不同訂單中的相同產品,一趟下來,揀出上百貨品分配不同訂單,幾趟下來,就可以完成N張訂單,成就規模經濟。同時,顧客們也不會因為多等了10多分鐘,感覺到體驗下降。

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